Tasakaalus tulemuskaardi (balanced scorecard) tuntuks
saamisest möödus läinud aastal 20 aastat. Selle ajaga on temast saanud
enimkasutatud tulemusjuhtimise süsteem nii maailmas kui Eestis, kirjutab
Pro Konsultatsioonide juhtimiskonsultant Mait Raava.
1992. aastal avaldasid Robert S. Kaplan ja David P. Norton ajakirjas
Harvard Business Review tasakaalus tulemuskaarti (TTK) tutvustava
artikli. TTK oli vastus suundumusele, mis tõstis ettevõtte väärtusloomes
materiaalsete varade asemel esile mittemateriaalsed varad. Materiaalsed
varad nagu laoseis, kinnisvara, hooned ja seadmed määrasid 20. sajandi
lõpus vähem kui 20 protsenti ettevõtete turuväärtusest. Ettevõtetes oli
tekkinud vajadus senisest palju rohkem keskenduda mittemateriaalsetele
varadele, nagu näiteks kliendisuhetele, uuenduslike toodete ja teenuste,
oskuste, IT ja organisatsioonikliima arendamisele ja paremale
juhtimisele. Kuid mittemateriaalsete varade juhtimine oli enamikele
organisatsioonidele tõsiseks pähkliks, kuna nad ei osanud neid
kirjeldada ega mõõta. Nortoni sõnadega: «Me ei saa juhtida seda, mida me
ei oska kirjeldada. Organisatsiooni ja strateegiat tuleb kirjeldada
mõõtmise keeles.»TTK väljendab tasakaalu lühi- ja pikaajaliste tulemuste, rahaliste ja mitterahaliste mõõdikute, tagajärg- ja põhjusnäitajate ning välis- ja sisevaadete vahel. Kaplan ja Norton leidsid, et minevikku vaatavaid finantstulemusi tuleb tasakaalustada mittefinantsiliste mõõdikutega, sest viimased ennustavad tulevikutulemusi. On oht, et ainult finantsmõõdikutele keskendudes ei pühendu juhid piisavalt ettevõtte pikaajalise väärtuse loomisele, vaid piirduvad pelgalt lühiajaliste eesmärkide saavutamisega. Väärtus sünnib siis ja ainult siis, kui mittemateriaalsed varad seotakse materiaalsete varadega, ja seda TTK teha aitabki.
Teine oluline uuendus, mille Kaplan ja Norton TTK-ga saavutasid, oli kvaliteedijuhtimise ja turuosaliste ühendamine. Varem oli neid arendatud isoleeritult. Kvaliteedijuhtimises keskne protsesside parandamine kajastus TTK-s protsessi- ja kliendivaate mõõdikutes, finantsmõõdikute paranemine tulenes kliendi- ja protsessimõõdikute paranemisest. Lisaks omanike ja klientide mõõdikutele lisati TTK raamistikku ka teiste osaliste – töötajate, tarnijate ja sidusrühmade mõõdikud.
Mõõtmissüsteemist terviklikuks juhtimissüsteemiks
TTK oli alguses ainult mõõtmissüsteem (1992 ja 1996), mis aitas strateegiat kirjeldada, läbi arutada ja ellu viia. Kuna praktika näitas, et TTK väljatöötamine on keerukas ja mahukas protsess, mille otsa paljud juhid ja konsultandid komistavad, arendasid Kaplan ja Norton TTK edasi strateegiafookust omava organisatsiooni planeerimis- ja juhtimissüsteemiks (2001). Kolmas TTK edasiarendus (2004) tõstis keskmesse strateegiakaardi, millega anti juhtidele terviklikum raamistik strateegiliste eesmärkide kirjeldamiseks põhjus-tagajärg seostes õppimise, protsessi, kliendi ja finantstasanditel. Neljas TTK arendus (2006) tõi selgemalt välja kontserni äriüksuste sidumise loogika sünergia loomisel. Viiendas arenduses (2008) keskendusid Kaplan ja Norton strateegia kiiremale ja tõhusamale elluviimisele, näidates, kuidas siduda strateegia ja operatsioonid pideva protsessina. Viimaseks arenduseks (2010) on strateegilistele liitude TTK loomine.
Lisaks nimetatud arendustele väärib märkimist ka TTK raamistiku kohandamine avaliku ja kolmanda sektori organisatsioonide vajadustele (2001). Kaplan ja Norton asetasid mittetulundusorganisatsiooni tulemuskaardil ühele tasapinnale kolme tüüpi mõõdikud: 1) elanikele ja sihtrühmadele loodava väärtuse, 2) kuluefektiivsuse ja 3) legitiimsuse mõõdikud ning jätsid välja finantskasvu mõõdikud, kuna need ei ole neile organisatsioonis asjakohased.
TTK kriitikud on väitnud, et TTK juurutamine on keeruline, ajamahukas ja kallis. Seetõttu üritatakse süsteemi ülemäära lihtsustada ja inimesi ei kaasata piisavalt. See kriitika räägib rohkem kasutajatest kui tulemusjuhtimise süsteemist endast. Keskkond ja edukas äri ongi keerulised ning edukad on need, kes keerukuses orienteeruvad ning olulist ebaolulisest eristavad. Et strateegias selguse loomine võtab aega ja energiat, on ilmselge. Kui TTK siin põhjalikkusele suunab, siis on see pigem tema tugevus kui nõrkus.
Teine etteheide on olnud selles, et TTK ei sobi kõigele, näiteks kiiresti muutuva strateegiaga ettevõtetele. Ka see pole tõsiseltvõetav kriitika, sest tugeva ettevõtte strateegia keskme moodustavad püsivad valikud. Päevakajaliselt sinna-tänna pendeldamine ei saa olla edukas ei tulemuskaardiga ega tulemuskaardita.
Rakendab kolmandik suurorganisatsioonidest
TTK-st on saanud konkurentsitult enimlevinud tulemusjuhtimise süsteem maailmas, seda on rakendanud tuhanded ettevõtted ning avaliku ja kolmanda sektori organisatsioonid üle maailma. TTK pikaajalised rakendajad on näiteks ABB, AT&T, Wells Fargo, UPS jt. Avalikus sektoris kasutab TTK-d näiteks USA armee ja FBI, samuti Madridi metroo. TTK on rakendanud Barcelona, Dubai, Ühendemiraatide, Lõuna-Korea linnad, riikidest Brasiilia. Uuringud kinnitavad, et maailmas kasutab TTK-d üks kolmandik suurtest organisatsioonidest. Alternatiivsed tulemusjuhtimise süsteemid nagu TQM, Malcolm Baldridge’i kriteeriumid, Kuus Sigmat või EVA leiavad palju vähem kasutust.
Eestis rakendasid mõned ettevõtted TTK-d juba 1990. aastatel (A. Le Coq, ABB jt), aga suurem laine tuli 2000. aastate alguses – VKG Oil, Elion jt, avalikus sektoris Eesti Haigekassa, EAS jt. Nii oli juba 2002. aastal võimalik Eestis läbi viia TTK rakendamise uuring, milles osales 22 organisatsiooni. Uuringust selgus, et TTK-d rakendavad ettevõtted peamiselt tegevuse eesmärgistamise (prioriteetide seadmise) ja motiveerimise jaoks, kusjuures 13 ettevõtet (59 protsenti) sidus TTK juhtkonna tasustamissüsteemiga.
Et saada ettekujutust TTK rakendamise hetkeseisust Eesti suuremate ettevõtete seas, küsitleti Äripäeva käibe TOP 100 ettevõtete finantsjuhte. Küsimustele vastas 34 ettevõtte finantsjuhti. Selgus, et vastanutest üksteist (32%) suurettevõtet kasutab TTK-d ja et üks plaanib sellega alustada järgmisel aastal. Samuti selgus, et ühtki teist rahvusvaheliselt tunnustatud tulemusjuhtimise süsteemi neis ettevõtetes ei kasutata.
Vastanud ettevõtted rakendavad TTK-d juba üsna pikka aega, neist 82 protsenti kasutas kümme ja rohkem aastat, pikim kogemus algab 1992. aastast. Üheteistkümnest TTK-d rakendavast ettevõttest kasutab üheksa (82 protsenti) TTK-d tulemustasu maksmise alusena, üks on sellest loobunud.
Sarnaselt 2002. aasta uurimuse tulemustega nimetasid ettevõtted TTK rakendamise peamiste põhjustena juhtidele ja töötajatele laiema ja kõiki vaatenurki katva ülevaate loomist ettevõtte eesmärkidest ja mõõdikutest ning nende täitmisest ja motivatsioonisüsteemi väljatöötamist. Aga rõhutati ka äride tasakaalus arendamist, tegevuse sihipärasuse suurendamist ja protsesside kvaliteedi tagamist.
Arvestades vastanud ettevõtete staaži TTK rakendamisel oli ootuspärane, et kolm neist leidis, et otseseid raskusi TTK rakendamisel ei ole. Teised tõid peamise raskusena välja tasakaalu leidmise finants- ja mittefinantsiliste mõõdikute vahel, keerukuse mõõtmisel, koostööd tegema pidavate inimeste vastuoluliste eesmärkide ühildamise ja loogilise seostamise, suureneva bürokraatiga toimetulekut ja tulemuskaardi rakendamist toetava „rutiini“ loomist.
Vahend radikaalsete muutuste elluviimiseks
Parim põhjus TTK-d rakendada, väidavad Kaplan ja Norton, on radikaalsete strateegiliste muutuste plaanimine ja elluviimine. Olles alates 1999. aastast aidanud TTK-d välja töötada 32 organisatsioonil, jagan täiesti Kapalni ja Nortoni väidet, et TTK rakendamise parim põhjus on suurte muutuste ellukutsumine. Minu kogemusel on just neis organisatsioonides, kus muutuse vajadus on olnud teravalt tunda, tehtud TTK väljatöötamiseks ja rakendamiseks piisava põhjalikkusega eeltööd, tippjuhid on väga innukalt kaasa tulnud ning TTK on seetõttu igapäevatöösse edukalt rakendatud. Siin on headeks näideteks VKG Oil ja Rakvere Lihakombinaat pärast eelmist majanduskriisi, 2000. aastate alguses.
Teisalt rõhutavad TTK autorid, et samavõrd väärtuslik on TTK ka pidevast edust tingitud mugandumise vältimiseks. Tegevjuhi algatatud visiooni loomine ja sellest lähtuva strateegia ning TTK loomine aitab keskenduda tulevikus edu toovatele teguritele, näha pidevalt muutuste ja uuenduste vajadust ja olla nii paindlik ning reageerida juba aegsasti olulistele keskkonnamuutustele.
Tulevased edasiarendused
Tulevikus näevad Norton ja Kaplan TTK arendamiseks nelja võimalikku suunda. Nagu öeldud, on TTK rakendamise edu või ebaedu suurimaks põhjuseks eestvedamine. Nii peavad nad üheks tõenäoliseks TTK arenduseks eestvedamise küsimusi. Teine tõenäoline edasiarendus on riskijuhtimise eesmärkide toomine finants- ja protsessivaatesse. Kolmas võimalik arengusuund on strateegiliste eesmärkide seoste detailsem modelleerimine. Kui strateegiakaardil toodud eesmärkide põhjuslikud seosed on enamasti lihtsustatud, siis sügavamal tasandil annab strateegiliste ja operatsioonieesmärkide detailsem ja mitmemõõtmeline modelleerimine palju suuremat praktilist väärtust. Neljas tulevikuareng on kohalike kommuunide sidusrühmade, mittetulundusorganisatsioonide ja riigiasutuste ühise TTK väljatöötamine ja elluviimine toetudes Michael Porteri jagatud väärtuse kontseptsioonile. Esimeseks julgeks sammuks on siin katse lahendada USA tervishoiusüsteemi strateegilist plaanimist ja juhtimist TTK abil.
TTK on saanud juhtivaks tulemusjuhtimise süsteemiks nii maailmas kui ka Eestis tänu sellele, et ta lahendab kaasaja ettevõtete jaoks keskset probleemi ehk parandab mittemateriaalsete varade juhtimist.
Loe artiklit täismahus ajakirjast Liidrite Lood.